团队的冲突何时具有毁灭性？何时具有创造性？股票融资 杠杆

团队中的冲突不可避免。这是个好现象，因为它对于创造性合作——一个团队存在的理由——也是不可或缺的。如果没有不同意见，就不会有关于重大问题的争论，或者对各种想法的综合。

作为团队领导者，你如何管理冲突，使你的团队做得最好？

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【学校】：2024年比利时列日大学免联考EMBA上海班【学费】：20.8万【证书】：颁发HEC列日大学EMBA硕士证书+交大结业证书【优势】：1、QS全球排名265名，全球名校；2、全球最顶尖AACSB和EQUIS认证，全球仅1%学校同时拥有这两个认证；3、中国教育部官方机构“教育涉外监管网”公布承认的比利时列日大学；4、上海交大颁发结业证书，交大校友圈子和列日大学校友圈，人脉好；5、交大EMBA师资为主；6、获得由比利时列日大学校本部颁发、国际承认的欧洲名校硕士学位；7、荣耀获得欧洲排名第一名校HEC（巴黎高商）+列日大学双品牌价值；8、和本校留学拿到的学位证书一模一样，全球认可；9、没有英文要求，免联考；10、可用于职位晋升、企业上市、移民等。

首先，制定一些基本规则

管理团队冲突的关键之一就是事先制定基本规则。“我的经验并没告诉我混乱必然带来智慧，虽然有时是这么回事。”位于麻省剑桥一位有着丰富经验的高管教练施泰沃。罗宾斯（Stever Robbins）说道。然而，通过制定指导方针来帮助解决争议是个好主意。

最重要的规则是：冲突应该公开解决。“给他们两个选择：直面冲突并把它解决，或者放弃冲突，”格特曼发展战略公司（Guttman Development Strategies，Inc.）负责人霍华德。格特曼（Howard Guttman）说，“这是唯一的两个可接受的选择。私下利用E-mail来发送‘飞弹’应该禁止。”

既然放弃冲突说起来容易做起来难，大部分情况下冲突应该被直接提出来。“我一旦注意到什么，我会把它拿到桌面上来直接说，”舍特曼集团（Shechtman Group）的前董事长莫里斯。舍特曼（MorrisR.Shechtman）说，“你希望有一个不断获得反馈的环境，那种环境下每个团队成员都有责任说明什么问题在困扰他们。”

当反馈使人发脾气时，不要总是急着压下去。

为了防止事情变得过于个人化，你可以从位置上安排团队成员，使他们将注意力集中在问题上，而非相互身上。“将事项写在白板上，将团队成员以白板为中心围成一个半圆，这样使他们团结起来对付冲突。”罗宾斯建议道。

每一个团队都是独特的，个体的人格特征会决定团队的一些冲突管理规则。麻省波士顿VantagePartnersLLC公司的合伙人杰夫。魏斯（JeffWeiss）建议，团队在开始时用头脑风**法列出最糟糕的情况，以及如何处理的策略。

其中的一些情况包括：

需要马上做一个决定，没有时间让所有成员聚到一起讨论：应该由谁来做决定？是独自做决定还是在征求团队里所有其他人的意见之后？

一个团队工作之外的紧急事件正影响着一个或多个团队成员：团队是否应该在缺少这些成员的情况下继续前进？不管在哪种情况下，又由谁来做决定？

建立凝聚力和信任

制定得很好的程序规则不仅会帮助团队应付特殊情况，还帮他们建立信任。“我见过团队成员仅仅宣称他们会相互信任之后便开始做事。这样很少有用。”魏斯说道，当团队中的每个人清楚谁有权在何种情况下为团队做出决定时，如果出现非常规情况，一些人感到被削弱影响力或被忽视的可能性就会更小。

当团队成员在个人层面相互了解时，冲突管理会更容易。在会议开始前请每人花三分钟介绍一下个人和工作的最新情况，“这在会议进入实质内容前能建立人际关系——会对随后的沟通有非常神奇的效果。”舍特曼说道。

坚持用事实说话

使冲突富有成效和不针对个人的一个好办法就是关注事实。“冲突产生的原因是因为人们有着同样的信息数据，但却有着不同的解读，或者一开始就有着不同的数据。”罗宾斯说道。

所以，要帮助冲突中的团队成员弄清究竟发生了什么。有太多的这种情况，人们认为他们理解其他人的立场。不要继续想当然，而是要阐释每个人在说什么。这个简单的行为能够清除误解，并且能使交谈双方对对方的故事有着更开放的态度，亨尼西说道。

用榜样来领导

树立一个榜样，展示你希望团队其他成员面对冲突应表现出的行为：

实行完全公开。在争论或讨论中，团队成员应该讲出所有的观点，并且使人们明白他们为何选择这种立场。这种行为应该自上而下。“无效的领导者让人很难琢磨——没人知道关于他们的任何事情。他们就像神话人物，”舍特曼说，“要让人们相信你，你必须透明。要获得反馈并且对冲突进行管理，就必须冒些风险，而这开始于自我批露。”

要将冲突看成是一种学习经历。当事情出错时，将情况看成是一种学习的经历而非指责的机会。你的榜样会影响团队的成员做出同样的行为。“鼓励对失败原因以及改进措施的探究。让冲突过程具有补救性而非惩罚性。如果你设立问题解决方案的导向，你是在告诉人们‘即使一个人对了而另一个人错了，事实上这只是一种学习’。”罗宾斯说道。

你真正想要的是自我管理，格特曼说道。当团队成员学会自己处理困难，他们会更高效，更有建设性地解决冲突，最终最大程度地为团队的创造性工作做出贡献。

公司骨干为什么走

知识服务型公司的人员流动频繁，知识更新速度快，这是很正常的。“创意饭”的有时就是“青春饭”。在这个行业，有时候“经验”反而是包袱，“无知”却可能是资本。但是，任何事情都不应该走极端，企业管理或运营的极端化正如人的情绪化，都是一种不成熟的表现。

第一是公司利益分配严重不均。合理的利益分配是保证一个公司及其利益链条有机运行的基础。在这个链条中，员工是土壤，客户是阳光，合作伙伴是雨露，有了这些，你才可能种出庄稼来。可是实际情况呢？很多创业者在攫取到大量财富后，一方面丧失了进取之心，另一方面则将人工具化，或者是自我精英化，只相信到手的财富，不相信人心的忠诚。只相信将大量财富聚集到手中，不愿意走“共同富裕”的路子。于是，土壤板结了，阳光清冷了，雨露蒸发了，企业衰败了。

第二是公司核心制度的缺陷。一个经理人离开了，他竟然可以带走客户，带走员工，甚至带走“公司一整套运作方式”。在痛骂“叛徒”的时候，有无想到过这种情况恰恰是公司制度性缺陷造成的？比如说骨干员工的激励制度不健全、普通员工培训机制不健全、公司政策经常首鼠两端、让人无所适从等等。这些制度是企业运作最核心的制度，这些制度的不健全，极易造成人力资源管理上的平庸化取向，即公司所有者“不敢”选用能者，甚至是产生“逆淘汰”效应，即“坏人”驱逐“好人”，最终导致庸者林立，能者退出。

第三是公司领导权威的流失。怎样树立权威是管理者最头痛的问题。你可以选择自上而下式的“法定权威”，可权威者个人却无法在短期内对自己进行“定义”或“赋值”，在下属眼中，“权威”还只是一个自己要被迫接受的符号，而非一个要主动接受和模仿的对象，这个时候，“权威”的形象是干瘪的，也会让公司整体的运营环境变得“干燥”。相反，权威也可以是自下而上式的，他来自底层，了解所有的工序，了解项目运作过程中各方的通常反应，又有控制全局的欲望和能力。这种权威不单单是“管理权威”，也是“技术权威”，更易为员工接受。当“非法”的“法定权威”存在时，骨干员工的离开或将不可避免。

公司不可能防止所有的骨干员工离开。有些骨干员工的确是适合创业的，如何对待这些“叛徒”？我觉得可以想开一些，甚至要去有意识的培养一些“叛徒”，此所谓“养狼计划”也，或更能激发企业自身生命活力。当然，最理想的状态是这些“叛徒”从事的是公司衍出型公司，双方有直接联系，但并不直接竞争，甚至可以相互促进。

不过理想状态终归太过理想，更常见的现象是离去者和母体公司的“决裂”，而且往往直指道德层面，让正常的商业行为变味，变成人性拷问了。其实大家都没有那么高尚，所有的行为不过围绕“利益”二字。

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